B2B tăng nhanh, nhưng Expedia phải trả một hóa đơn phân phối khác

Expedia ngày càng bán nhiều dịch vụ du lịch qua những cửa hàng trực tuyến không thuộc về mình. Kết quả quý III cho thấy sức mạnh của hướng mở rộng này, nhưng cũng nhắc rằng hạ tầng phân phối du lịch không phải mô hình phần mềm có chi phí gần như bằng không cho mỗi giao dịch mới. Tốc độ tăng trưởng và khả năng chuyển doanh thu thành lợi nhuận đang kể hai câu chuyện khác nhau.

Theo kết quả công bố ngày 4 tháng 11, doanh thu B2B tăng 23% so với cùng kỳ, trong khi B2C tăng 6%. Tuy nhiên, biên EBITDA điều chỉnh của B2B giảm 134 điểm cơ bản xuống 27,5%, còn B2C tăng 273 điểm cơ bản lên 43,5%. Kênh mở rộng nhanh hơn không phải kênh cải thiện khả năng sinh lời rõ nhất.

Khách hàng có thể thuộc về một đối tác khác

Ở mảng tiêu dùng, Expedia cần du khách lựa chọn các thương hiệu của mình. Trong B2B, đối tác có thể giữ giao diện tiếp xúc với khách hàng, đồng thời sử dụng nguồn cung và năng lực giao dịch của Expedia. Rapid API đưa sản phẩm du lịch vào website, ứng dụng và công cụ đặt chỗ của đối tác. TAAP phục vụ các đại lý và tư vấn viên du lịch.

Điều đó thay đổi đơn vị cạnh tranh. Expedia không cần thuyết phục từng du khách bắt đầu tìm kiếm tại thương hiệu của mình; công ty cần thuyết phục nhà phân phối rằng nguồn cung, dịch vụ và điều khoản thương mại xứng đáng với công sức tích hợp. Một quan hệ đối tác có thể đem lại nhiều giao dịch, còn kết nối đã xây dựng có thể phục vụ những lần đặt chỗ tiếp theo.

Lợi thế có thể là mở rộng độ phủ mà không phải xây một thương hiệu tiêu dùng nổi bật tương ứng tại mọi thị trường. Nhưng khách hàng không tự xuất hiện. Đối tác vẫn phải thu hút người dùng, vận hành chương trình thành viên hoặc chi tiền tiếp thị. Chi phí thu hút khách không biến mất khi đơn hàng được ghi vào B2B; giá trị được thương lượng giữa hai doanh nghiệp thay vì nằm trọn trong một cửa hàng.

Phân phối qua đối tác không phải lưu lượng miễn phí

Bảng kết quả theo phân khúc thể hiện rõ sự đánh đổi. Chi phí bán hàng và tiếp thị trực tiếp của B2B tăng 23%, ngang tốc độ doanh thu, trong khi các khoản mục khác của phân khúc tăng 41%. Nhóm sau bao gồm chi phí chung đã điều chỉnh và một số kết quả phòng ngừa rủi ro ngoại hối, nên không thể gọi toàn bộ là đầu tư công nghệ.

Trong cuộc họp kết quả quý I, Expedia giải thích rằng chi phí bán hàng và tiếp thị B2B phản ánh hoa hồng đối tác, được ghi nhận tại thời điểm lưu trú. Vì vậy, khoản chi này không tương đương một chiến dịch quảng cáo tiêu dùng có thể tắt đi mà vẫn giữ nguyên dòng giao dịch từ đối tác.

Dữ liệu không chứng minh điều khoản của mọi hợp đồng đều xấu đi. Báo cáo không tách riêng việc định giá lại hợp đồng, ưu đãi từng đối tác hay toàn bộ động lực chi phí. Điều có thể kết luận là doanh thu không tăng nhanh hơn tổng cơ sở chi phí điều chỉnh của kênh. B2B vẫn có thể tạo thêm lợi nhuận tuyệt đối nhưng mang lại đòn bẩy hoạt động thấp hơn điều mà tăng trưởng doanh thu gợi ra.

Mảng tiêu dùng cho bài học ngược lại: doanh thu tăng chậm vẫn có thể đi cùng biên lợi nhuận cải thiện mạnh khi chi tiếp thị trực tiếp nhìn chung ổn định. Do đó, xem B2C là gánh nặng trưởng thành còn B2B là bước nâng biên lợi nhuận tự động sẽ gây hiểu lầm. Hai kênh có vai trò kinh tế khác nhau; tính mùa vụ cũng khiến một quý chưa đủ để xếp hạng khả năng sinh lời lâu dài.

Bán cả hành trình có thể làm sâu thêm quan hệ

Thông báo sản phẩm tháng 10 giới thiệu bản thử nghiệm Rapid Activities API, dự kiến mở rộng phổ biến vào đầu năm 2027, cùng thử nghiệm sản phẩm hoạt động Tiqets cho một số đại lý TAAP tại Anh. Đây là các mốc sản phẩm, chưa phải bằng chứng về một nguồn lợi nhuận mới đã đạt quy mô lớn.

Logic kinh doanh khá rõ: đối tác đã tích hợp dịch vụ lưu trú có thể bán thêm hoạt động trong cùng quan hệ thương mại. Điều đó có thể tăng doanh thu từ một nhà phân phối và làm kết nối hữu ích hơn. Nhưng sản phẩm mới cũng làm tăng công việc về chất lượng nguồn cung, hủy đặt chỗ, thanh toán và hỗ trợ. Giá trị giao dịch tăng thêm phải vượt chi phí phức tạp mới thì kinh tế nền tảng mới tốt lên.

Expedia cũng hợp nhất lãnh đạo B2B và nguồn cung vào tháng 5. Cách tổ chức này gợi ý một chiến lược thương mại phối hợp: nguồn cung phục vụ thương hiệu riêng cũng có thể phục vụ đối tác. Nó không chứng minh mọi giao dịch mới qua đối tác đều là tăng trưởng ròng của tập đoàn. Một số khách có thể đã đặt qua thương hiệu Expedia nếu không dùng đối tác, và số liệu công khai không lượng hóa sự thay thế đó.

Theo dõi phần lợi nhuận được giữ lại

Các câu hỏi hữu ích tiếp theo là đối tác có tạo giao dịch lặp lại hay không, Expedia giữ lại bao nhiêu giá trị sau hoa hồng và chi phí phục vụ cả hành trình tăng đến mức nào. Lấy doanh thu chia tổng giá trị đặt chỗ cùng quý không cho ra tỷ lệ hoa hồng hợp đồng chính xác, vì ngày đặt và ngày đi khác nhau, còn cơ cấu sản phẩm có thể thay đổi.

B2B giúp Expedia tham gia khi du khách bắt đầu ở nơi khác. Nó đa dạng hóa đường tiếp cận nhu cầu nhưng không loại bỏ rủi ro chi tiêu du lịch, hủy chuyến hay quyết định khuyến mại của đối tác. Cách đọc hợp lý nhất là hai động cơ cùng vận hành: phân phối đối tác đem lại độ phủ và tăng trưởng, còn kỷ luật tiếp thị tiêu dùng tạo đòn bẩy hoạt động đáng kể. Cải thiện bền vững cần cả hai hoạt động tốt, chứ không chỉ cần tỷ trọng B2B lớn hơn.